《標桿房企工程管理之道與項目管理的管控要點及實戰(zhàn)案例》

【課程背景】

在當前房地產(chǎn)行業(yè)中，很多房企工程管理人員不知道應如何當好甲方，面對現(xiàn)場錯誤百出的工程圖紙，嚴苛的成本控制，不聽話的供應商，緊張的建造周期、頻繁的變更、不停的整改、永遠銷不完的銷項、持續(xù)不斷的客戶投訴，或者袖手旁觀，或者越廚代庖；缺乏工程管理體系化管理經(jīng)驗，純憑個人經(jīng)驗管項目，每次項目管理過程都像坐過山車前松后緊，開始的時候一臉懵圈不知所措，到了交付就手忙腳亂。一方面員工無法系統(tǒng)性學習提升工程管理能力，一方面企業(yè)項目管理不斷出現(xiàn)重復性錯誤。如何幫助員工更好的掌握工程管理之道，提升管理視角，拓寬管理能力，并逐步轉化角色勝任項目經(jīng)理的崗位要求是我們面對的管理挑戰(zhàn)；工程竣工交付的產(chǎn)品，應逐步的走向以客戶為關注焦點的產(chǎn)品管理思路上來。客戶對產(chǎn)品品質的要求，如何從設計前端入手，強調(diào)客戶對材料部品的使用要求，讓產(chǎn)品一開始就做對做好。產(chǎn)品品質管理需要涵蓋產(chǎn)品定位、產(chǎn)品標準、產(chǎn)銷平衡、產(chǎn)品采購、成本限額、供方選擇、過程管理、產(chǎn)品驗收、成品保護、直到產(chǎn)品交付和維保修的產(chǎn)品全生命周期過程品質管理。工程管理專業(yè)作為產(chǎn)品的最終制造和呈現(xiàn)者，如何做到站在項目管理的視角，避免產(chǎn)品質量、進度、成本的目標沖突，協(xié)同平衡各專業(yè)和甲乙方的標準不一致，是保證經(jīng)營管理目標在項目平穩(wěn)落地的關鍵；

本次課程根據(jù)專家23年的工作經(jīng)歷及經(jīng)驗（10年中建系統(tǒng)工作經(jīng)歷、13年地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷），結合清華大學工程制造業(yè)精細化及流程化的管理方法，通過對100多個與工程管理有關的實際操作案例進行情景解剖，導出能夠適合大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)確保工程質量前提下大幅提升施工速度的管理思路和技巧，以及切實落地的手段及措施。

本次課程特點是將標桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗與清華大學制造業(yè)經(jīng)典管理理論密切結合，實操案例多、啟發(fā)性強，同時可與學員有較多的深度互動，通過互動交流來進一步梳理學員的管理思路及實戰(zhàn)操作。

【課程收益】

1. 深刻理解并體會地產(chǎn)集團層級工程管理之道，——目標定標準、協(xié)同建流程、能力要提高

2. 理解掌握工程策劃的重要性和關鍵要素，以更好的實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，實現(xiàn)產(chǎn)品力最大化；

3. 理解掌握工程運維精細化管理的重要性和關鍵要素，以更好地保證缺陷反饋得以有效收集改進；

4. 理解掌握工程技術精細化管理的重要性和關鍵要素，以更好地保證工程構造、標準和要求對質量改進的有效性；

5. 理解掌握工程檢查精細化管理的重要性和關鍵要素，以制定合理的企業(yè)檢查提升方案；更好的保證標準要求在施工現(xiàn)場對供方管理的精準管控；

6. 理解掌握與運營精細化管理的重要性和關鍵要素，針對項目實際情況及公司現(xiàn)有資源制定合理的全周期工程進度計劃，以保證工程質量；

擁有23年的資深工作經(jīng)歷，操盤多個知名項目。

資深大咖

對多個與工程管理有關的實際操作案例進行情景解剖。

案例豐富

提供工程管理過程中切實落地的操作手段及實施措施。

工具落地

掌握工程管理的關鍵要點和實施技巧，以制定合理的項目提升方案。

要點把控

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、工程部經(jīng)理成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師等。

【課程大綱】

第一部分：質量問題的現(xiàn)狀和困惑及工程管理之道

1. 我們是否經(jīng)常遇到這樣的問題和困惑？

1. 各職能部門各自為政，追究責任都有理由，問題究竟在哪？客戶報修投訴率總不能令人滿意；

2. 我們的產(chǎn)品已經(jīng)是行業(yè)最好了，怎么能把事情做到更好？百分百零滲漏免維護做不到！

3. 很多質量問題都是行業(yè)通病，手工活，修了還修，層出不窮；疲于應付客戶沒完沒了的報修投訴，每天就像消防隊員；

1. 建立流程化的協(xié)同體系；甲方管理原因導致的現(xiàn)場矛盾：專業(yè)間的矛盾/甲乙方間的矛盾；跨專業(yè)協(xié)同/目標標準協(xié)同；

2. 工程管理之道：目標定標準/協(xié)同建流程/能力要提高；

第二部分：工程策劃管理

1. 項目和分期管理目標明確；項目和分期管理目標明確；工程管理目標：進度/質量/銷售目標；

案例：某項目的產(chǎn)品質量目標設定指標分解；

1. 產(chǎn)銷平衡；全周期價值最大/銷售優(yōu)先/順序開盤/開發(fā)適量/銷售不利有效停止生產(chǎn)；

• 案例：某項目產(chǎn)銷平衡示例

• 例題：某項目產(chǎn)銷平衡及分期測算；

1. 戰(zhàn)術地圖編制要點總結：五個確保；工程技術設計交底/設計階段；

2. 施工總平面布置管理；施工合理便捷/分期標段合理面積/合作方優(yōu)先/開發(fā)面積1半/流水搭接/分期界面簡潔/設備機具布置/臨水臨電道路分布/安全文明/看房通道/降低開發(fā)成本；

• 案例：某項目的戰(zhàn)術地圖開工前提保障示例；

• 案例：某項目的戰(zhàn)術地圖結合各階段總平面布置示例；

• 案例：某項目戰(zhàn)術地圖施工總平面布置合理性示例；

• 例題：某項目戰(zhàn)術地圖施工合理性問題分析；

1. 施工總平面布置管理要點總結；大門圍墻定位/施工通道/臨水電建設堆/動態(tài)總平布置；

2. 工程策劃總結：知行合一/策劃前置/產(chǎn)銷平衡/技術先行/重在執(zhí)行/；

3. 分組討論與交流；

第三部分：工程技術管理

1. 標桿房企工程質量管理理念：工程質量≠施工質量；質量管理≠質量檢驗；質量管理責任≠工程部門責任；持續(xù)改進管理體系；

質量管理體系=質量系統(tǒng)預控=設計/材料工藝/運維綜合管控；

工程提出/質量組織/職能改進/物業(yè)源頭/客戶焦點/圖紙優(yōu)先/設計龍頭；

1. 質量觀點對比；傳統(tǒng)房企質量管理觀點/標桿房企質量管理觀點

2. 工程技術策劃要點架構

3. 設計質量問題通病；缺乏有效深度的設計構造/缺乏可指導施工的設計做法/不重視現(xiàn)場易建性和易檢性/不重視交付后產(chǎn)品運維的要求

4. 設計配置對質量的影響；輕裝修重裝飾巧減配/優(yōu)先配置產(chǎn)品類/優(yōu)先減配施工類/能“坐”不“蹲”/地采暖是最大的坑

• 例題：設計配置對質量的影響

• 例題：設計戶型對質量的影響

1. 設計品質和效果對客戶的重要性分析；

購買階段價值排序：設計效果＞功能組合＞材料品質＞品牌追求

入住階段價值排序：功能效果＞材料品質＞設計效果＞品牌追求

1. 建立以客戶為關注焦點的質量管理體系；

質量改進：客戶報修/投訴/第三方調(diào)研/缺陷反饋；

80%報修問題：外窗/空鼓/開裂/滲漏/入戶門/電氣

1. 缺陷反饋的重要性及必要性分析

• 案例：XX地產(chǎn)公司的客戶報修數(shù)據(jù)庫

• 例題：窗側邊墻面滲漏缺陷案例

1. 缺陷反饋管控小結：定量分析找到最佳解決方案/數(shù)據(jù)優(yōu)選提煉/施工周期影響質量迭代時間/引進成熟樣本迭代，提升滿意度

2. 施工圖集內(nèi)容和編制要點；圖集原則/模塊/圖片/技術/參數(shù)/成本分析/缺陷反饋

缺陷反饋溯源/要素統(tǒng)計分析改進/改進最優(yōu)解/構造、材料、工藝、運維

• 案例：施工圖集原則模型圖片

1. 施工圖集設計/合約管控要點；標準化施工圖集：戰(zhàn)略協(xié)議/設計協(xié)議/咨詢協(xié)議/施工協(xié)議

2. 標桿企業(yè)工程四圖目的：避免設計無圖、圖紙精度不足或圖紙錯誤/明確生產(chǎn)施工工藝驗評、成保、運維標準/明確供方技術標準和管理要求/完成供方戰(zhàn)略采購依據(jù)/成本工程重計量依據(jù)/實現(xiàn)零變更洽商總價包死

3. 四圖策劃先行：深化設計圖/生產(chǎn)加工圖/現(xiàn)場安裝圖/成品保護圖

• 案例：現(xiàn)場四圖管理缺失案例

• 例題：工程四圖執(zhí)行例題

1. 工程交底會議目的：加強掌握產(chǎn)品標準和管理要求/加強專業(yè)間學習、協(xié)同/提升員工能力素質/提升工程管理水平

• 案例：監(jiān)理例會過程管控要點

• 例題：監(jiān)理例會過程管控要點

1. 工程交底會議內(nèi)容：工程管理策劃/缺陷反饋圖集/標準化施工圖集/技術標準管理要求，總分包合同條款/質量、進度、成本控制流程和標準/安全文明施工管理流程和標準/設計圖紙深化四圖

2. 工程技術設計交底和圖審會議要點：設計交底4個關鍵要點，PDCA；圖紙審查5個關鍵階段：可研階段/前期階段/開發(fā)階段/實樓樣板間施工前/使用階段

• 例題：工程技術設計交底會議缺失圖審案例

1. 工程技術供方管理交底會議內(nèi)容： 明確本項目總包管理權責范圍/明確本項目監(jiān)理監(jiān)督現(xiàn)場施工的權責范圍/明確本項目總控計劃管理要求/明確本項目總分包合約界面劃分/明確本項目會議協(xié)調(diào)決策機制

2. 工程技術標準要求交底會議內(nèi)容：本項目質量要求和目標/各單位的施工范圍和部位/本項目指定采用的工藝流程及技術標準/本項目指定采用的驗評標準/本項目指定采用的材料/本項目匹配的施工機具/本項目安全環(huán)境要求/本項目特殊工序工藝操作要點

• 例題：工程技術施工交底會議缺失案例

1. 標桿企業(yè)施工組織設計和方案審核要點；重點審批施工方案；

2. 搭建樣板間的七目的：出圖/深化設計/限額設計/審圖/設計優(yōu)化/標準可視化/行銷

3. 四個樣板間類別和作用：設計體驗樣板間/材料部品樣板間/交付標準樣板間/施工工藝樣板間

• 例題：材料部品樣板管理案例

1. 技術管控要點總結：預控設計構造配置/最佳實踐、缺陷反饋/標準化施工圖集/高效召開工程會議/預控各項技術交底/施組方案一致性/三個樣板間先行

2. 分組討論與交流

第四部分：工程質量管理

1. 工程質量策劃框架：監(jiān)理檢查策劃/第三方檢查管理策劃/第三方檢驗管理策劃

2. 監(jiān)理檢查策劃；提高質量問題易檢性：容易發(fā)現(xiàn)問題/質量責任到人/質量責任到人/實現(xiàn)一次做好

• 例題：易檢性質量檢查現(xiàn)狀案例分析

1. 工程第三方檢查策劃；第三方檢查要求和頻次；

• 案例：標桿地產(chǎn)工程檢查權重分析-18年體系與20年體系；標準舊版和新版變化對比-實測實量測區(qū)的改變；抽樣取樣范圍及檢測項；

• 案例：關鍵質量動作控制標準；主要做法標準；

1. 第三方檢驗策劃：標前/出廠/巡檢

2. 工地開放日：確定區(qū)域范圍/制定計劃方案/全員參與/責任到人/提前通知客戶/客戶了解知情

3. 客戶懇談會：以客戶為導向/開業(yè)主懇談會/了解項目工藝/消除客戶疑慮/收集客戶意見/及時組織整改/促進完善品質/減少交付風險

4. 竣工驗收交付計劃要點：優(yōu)先規(guī)定動作/優(yōu)先客戶區(qū)域驗收/代客驗房（物業(yè)）/帶客驗房（客服）/遺留問題限期整改/客戶風險預控

5. 交付風險預控：產(chǎn)品標準不符/承諾無法落實/存在質量/隱患存在功能缺陷/存在安全隱患 /設施無法使用/設計/質量/價格等其它因素

• 案例：某標桿地產(chǎn)交付風險案例；

1. 客服管控\交付維保和整改銷項要點

2. 工程質量后評估管控要點：交付一個月內(nèi)實施/委托第三方/全專業(yè)參與/形成缺陷反饋/重點改進流程標準

3. 質量管理總結：質量＞速度、成本；客戶質量是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要推動力；

4. 分組討論交流

5. 第五部分：工程計劃管理

1. 標桿企業(yè)并購擴張的原因是什么？開發(fā)節(jié)奏加快/融資周轉提速/規(guī)模迅速做大/生產(chǎn)空間變小

2. 計劃管理存在的問題；管理五拍：計劃拍腦袋/布置拍肩膀/承諾拍胸脯/出事拍大腿/跑路拍屁股；

3. 設計定位不準/計劃制定不實；

4. 計劃管理現(xiàn)狀——搶不搶工：是否允許洽商簽證/是否增加措施費/工程質量如何保證

• 例題：計劃管理現(xiàn)狀案例分析

1. 項目全周期計劃管理是流程管理的落地和執(zhí)行手段；

2. 四級計劃管理體系的組成；戰(zhàn)略規(guī)劃/全周期計劃/年度計劃/月度計劃；

3. 項目計劃編制的特殊性原則；特殊性和唯一性/動態(tài)性和成長性；

4. 標桿房企一級計劃；項目戰(zhàn)略經(jīng)營目標/項目經(jīng)營目標；

• 案例：標桿房企項目全周期總控計劃（里程碑30節(jié)點）示例

1. 標桿房企二級計劃；項目二級專業(yè)經(jīng)營計劃/各專業(yè)計劃示例；

2. 項目全周期總控計劃執(zhí)行6大管控要點；進度因素預控/上下確認協(xié)同/甲乙方確認/總包計劃一致/總分包計劃一致/過程控制機制；

3. 標桿房企三級計劃；項目三級專業(yè)經(jīng)營計劃/項目專項開發(fā)計劃；

4. 項目工程進度計劃：綜合考慮/特征難點/資源統(tǒng)籌/步調(diào)一致/預防預控；

5. 標桿房企合理工期；符合生產(chǎn)客觀規(guī)律/合理施工管理（技術）間歇/保證質量目標前提下合理提速/管理標準化/產(chǎn)品標準化；

6. 制定合理最短工期；標準工期/最短工期/合理最短工期；

7. 總包施工計劃與全周期總控計劃的一致性：合理性/可行性/一致性/有效性；

8. 日周月季計劃執(zhí)行的過程控制、考核、獎懲機制

• 案例：標桿房企示范區(qū)樣板間交付案例

• 例題：道路搶工案例分析

1. 標桿房企四級計劃管理體系：部門管理類計劃/部門經(jīng)營類計劃；

2. 計劃管理總結；戰(zhàn)略規(guī)劃/四級計劃/總控計劃/里程碑節(jié)點/審核會機制/計劃信息管理系統(tǒng)促進管理可視化；

3. 討論：針對本項目全周期總控計劃的改進建議；

4. 項目工程管理總結；